什么时候值得做一次决策会诊
01
方向难定
几个方向都合理，但资源只能押一个
02
问题看不清
现象很多，却无法判断真正需要解决的是什么
03
已有倾向但仍没底
担心经验和假设遮住了盲区
04
决定代价很高
战略、增长、组织、人才或重大投入，一旦选错，调整成本很高
一次完整会诊如何进行
不是专家替你给答案，
而是让你的判断经得起挑战
STEP 01 · 会前
会前聚焦
提交前置卡及必要资料。提前了解企业背景、当前卡点和关键事实
STEP 02 · 现场
现场共创 · 75-90 分钟
围绕事实澄清 → 问题界定 → 提问挑战 → 不同视角共创，并收敛关键选择
STEP 03 · 会后
行动与验证
明确现在决定什么、什么暂时不做，以及未来 30-90 天验证什么、何时复盘
谁会进入这张决策桌
01
CEO 同伴
以真正承担经营结果的 CEO、创始人和企业负责人为主要共创者
02
特邀共创者
如议题需要，可邀请少量行业经营者、海外市场负责人、投资人或专业人士
经案例主同意，可设置少量观察席；敏感议题不设置
一次会诊，希望你带走什么
01
一个真正值得解决的问题
不再围绕现象反复讨论，而是把问题收敛到那个真正影响决策的点上
02
一组经过挑战的关键选择
知道什么值得做、什么暂缓、什么需要验证——取舍被说清楚，而不是被拖下去
03
一份可以行动的下一步
明确优先级、关键假设、30-90 天验证动作与复盘节点
会诊结果与反馈
「以前我把很多问题都看成人的问题……现在我看到，更基础的是体系和机制没有建好。」
某会员企业创始人CEO 决策会诊参与者
「企业扩张要建立在核心优势之上，不能为了扩张而扩张。」
某跨境企业 CEOCEO 决策会诊参与者
* 以上为匿名反馈。正式上线前须确认公开授权口径；授权未确认前不新增、不替换为实名证言。
什么样的CEO更适合
更适合这样一位 CEO
如果你正在面对下面这些情况，会诊的价值通常更明显
- 正面对一项真实且重要的经营决策，信息已备，却难以取舍；
- 愿意把真实问题放到桌面，并接受不同甚至不舒服的观点；
- 愿意在讨论以后真正做出选择并采取行动。
可能并不适合
先说清边界，也是对彼此时间的尊重
如果只希望外部专家直接告诉你应该怎么做，CEO决策会诊可能并不适合
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